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拆掉人力資源部門!不懂駕馭人性,你不配做HR
2019-05-27 14:50:08 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:69次 評論:0
前不久,華為任正非拆分了人力資源部,“總干部部”完全獨立,提出了人力資源管理人員必須要來自業務一線,要讓懂業務(HR專業管理能力+主航道業務洞察水平等)、有能力的人員上位擔責,不懂的要趕快補課。
 
看得出來,任正非對華為HR與干部部門的管理人員要求“懂業務”,強調“戰略洞察”。
 
當然,這很重要。
 
除了華為,其他很多公司均有類似的觀點,總之要求HR部門要“懂業務”,且怎么強調也不為過。
 
除此之外,我認為還有一項本領需要熟練掌握,甚至比“懂業務”更重要,而任正非本人更是高手中的高手,那就是“對人性的駕馭”。
 
下面結合華為在“駕馭人性”上面的突出做法,學習一下如何駕馭人性,解決人才管理課題。
 
任正非:拆掉人力資源部門!不懂駕馭人性,你不配做HR!
人性里的顯要特點就是“趨利避害”
 
任正非把握這個“趨利避害”人性上,突出表現在新員工入職長達180天的培養計劃,體現了華為對人才的重視程度。
 
因為一個新人進入完全陌生的環境往往都充滿了不安全感,特別是當收到外部環境負面反饋時,更容易導致脆弱的小心態完全崩潰,基于自身安全起見傾向于選擇離開,即所謂的“入職幾天即離職”;或者,消極看待自己的新環境,這對極度重視人才甄選的華為來說是不可接受的。
 
因此便有了這個6個月的培養周期安排,具體如下:
 
第1階段:新人入職,讓他知道來干什么的(3-7天)。
 
在這里通過各種細節化的手段消融新人的陌生感,讓其在7天內快速融入企業。
 
第2階段:新人過渡,讓他知道如何能做好(8-30天)。
 
在這里管理者幫助新人找到角色感覺,多加肯定和贊揚,在做中學,在學中不斷提升。
 
第3階段:讓新人接受挑戰性任務(31-60天)。
 
在這里要加壓了,在適當的時候給予適當的壓力,揚長提短,多機會鍛煉,確認其未來潛力和培養價值。
 
第4階段:表揚與鼓勵,建立信任關系(61-90天)。
 
這里管理者要不吝贊美的話語,并且表揚新人講求及時性、多樣性和開放性,助其提升信心和士氣。
 
第5階段:讓新人融入團隊,主動完成任務(91-120天)。
 
耐心指導新人融入團隊,鼓勵新人積極參與團隊會議、踴躍發言,贊賞新人的創造性和能動性。
 
第6階段:賦予新人使命,適度授權(121-179天)。
 
此時新人轉正為正式員工,確認了其具體崗位及其工作使命、責任、目標和方式方法。管理者要適度授權讓其自行完成工作,同時時刻關注新人的負面情緒,及時疏導和調整。
 
第7階段:總結、制定發展計劃(180天)。
 
半年了,管理者要幫助新人做一次正式的評估和發展計劃,做一次完整的績效面談,識別未來發展提升的機會點。
 
第8階段:全方位關注新員工的成長和進步(每天)。
 
在團建或各種集體活動中增進情感交融和凝聚力,特別是多關心、多幫助新員工的生活,避免分心。
 
任正非:拆掉人力資源部門!不懂駕馭人性,你不配做HR!
人性里的貪婪多欲、虛榮體面
 
還有進取心、成功欲等
 
在任正非眼里,華為是“三高企業”:高效率、高壓力、高工資,并堅信:高薪是第一推動力,重賞之下才有勇夫。
 
華為顧問田濤先生通過自己20年的時間研究華為,發現:絕大多數失敗的企業,都毀在了老板的自私上。業內公認的是,任老板舍得分錢給員工,從公司創立開始就是這樣,且一以貫之,愈加合理有效。
 
任正非曾經說過:他自己沒有做什么實質性的貢獻,如果一定要說有貢獻的話,就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。
 
關于華為高薪,是抓住了人性的貪婪和進取,那么在TUP遞延獎金的設置和實施則體現了任正非對員工人性駕馭的精妙。
 
TUP(Time UnitPlan),譯為“獎勵期權計劃”,是現金獎勵的遞延分配,屬于中長期的一種激勵模式,相當于預先授予一個獲取收益的權利,但收益需要在未來N年中逐步兌現(也可以跟業績掛鉤)。
 
任正非:拆掉人力資源部門!不懂駕馭人性,你不配做HR!
華為TUP主要適用于新入職員工。
 
第1年,往往是新入職員工的適應期,公司培養員工多,其貢獻還無法體現,員工在第1年沒有分紅權。
 
第2年,員工已經適應華為的節奏,工作技能熟練起來,開始有貢獻,員工在第2年有1/3分紅權。
 
第3年,員工的專業技能更多嫻熟,深入了解了企業文化,對公司的貢獻更多,可以取得2/3分紅。
 
注意:
 
員工是否有離職的意愿,2-3年往往是重要的時間節點。
 
員工入職1-2年屬于公司投入期,之后才逐步有產出,對企業有貢獻,這個時間點讓優秀員工離開,對公司來說無疑是損失。
 
于是,員工基于1-4年中逐年遞增的分紅收益,以及第5年全額分紅加增值收益的期待,員工在2-3年不會輕易離職,會繼續留下來。
 
所以,華為5年TUP比較好解決了已工作2-3年員工的留人問題(短期留人問題)。
 
5年TUP計劃屆滿,激勵對象獲取的股份清零。
 
但是,對于符合公司價值觀,真正屬于公司“奮斗者”的員工,華為會配予可觀的虛擬股權,雖然沒有表決權,也不在工商登記,但分紅收益權不受影響。
 
如此,長期留人的問題就解決了。同時,不用擔心員工躺在股份上睡大覺。
 
員工工作滿5年之后,不符合公司價值觀的員工會主動離開,或者被動地離開。
 
貪婪是人的一種基本欲望,華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。
 
華為認為,激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值,而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。
 
任正非:拆掉人力資源部門!不懂駕馭人性,你不配做HR!
首先,華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成。
 
其次就是在考核中兌現A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。
 
對A的要求是超越目標,而目標又具有挑戰性。
 
所以得A是很難的,越往高層走越得不到A,華為有接近一半員工是考核結果C。
 
華為目標值的挑戰性很高,也就意味著即使企業的目標達成率是70%-80%,總獎勵包也很大。
 
一方面,得B、得C的員工(占員工總數的85%左右)發現自己沒有很好地達到目標;另一方面,卻發現自己拿的錢還挺多。
 
這樣一來,員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”:老板對我們太好了,我們干的不咋地,公司還給這么多的錢,慚愧??!明年還得好好干??!
 
任正非:拆掉人力資源部門!不懂駕馭人性,你不配做HR!
人性里的偷懶惰怠、自私自利、拖拉疲沓
 
還有激勵邊際遞減的心理效應
 
華為有鐵一般的組織紀律和制度安排,堪稱一個“狠”字。
 
看上去華為員工的高薪拿的挺容易的,實則不然,背后都是付出了常人難以做到的艱辛和數不清的不眠之夜。
 
華為績效考核突出獎優罰劣,紀律嚴明,毫不含糊;其中績效考核得分“杰出”的,便不設上限的獎勵,優者更優;績效考核排名最后的至少5%,則要接受懲罰,甚至是直接淘汰出局。
 
任正非還有句非常經典的話:在華為,我們不需要員工感恩,如果有員工覺得要感恩公司了,那一定是公司給他的東西多了,給予他的多過于他所貢獻的。
 
是不是有一種不近人情的硬話?
 
在我看來,恰是一種最符合人性的表達:我給你高收入是要你承擔更大責任、創造高績效、產生高價值的,絕不是隨意的獎賞!話糙理不糙,就是這么個理兒。
 
華為說到做到,在治理人才問題上沒有灰色地帶。
 
任正非:拆掉人力資源部門!不懂駕馭人性,你不配做HR!
從群體看人性里的不均衡反映到個體上就是
 
每個人的職業發展都是參差不齊的
 
必然是能力有高低,慣用雙重或多重標準
 
華為在人才能力發展不均衡上有一個非常到位有效地手段和安排,即三位一體的人才生命周期管理。
 
首先,底部管理:針對試用期員工。
 
在華為試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%,參照的是國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例,會降低企業的人力資本投資回報率,造成組織效能下降的高昂代價,因為這個時候是人才培養階段,人力資本投資回報率完全為負,不嚴格把關就意味著更大的損失。
 
其次,頂部管理:針對入職1-3年的員工。
 
華為認為,工作1年到3年的員工,正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段(華為是約2年時間)。
 
入職第1-3年的員工要強制的選出頂部的30%,因為1到3年是企業員工流失率最高的階段,必須努力減少頂部30%的優質資本流失。
 
通過基于價值貢獻的客觀評價方法,把頂部30%的優質人才篩選出來,并給予差別化的待遇和差別化的成長機會。
 
這里,必須敢于拉開差距,敢于給不同的人不同的機會,而不論資排輩,唯學歷論、唯資歷論。
 
第三,常態化:針對員工輪崗機制和退出機制。
 
在任何一個崗位上,華為的默認值就是任職時間不能超過三年。
 
經過30年的持續演進,現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。
 
因此,華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。
 
反觀其他企業的人才管理:進來容易出去難,上去容易下去難,崗位有序輪換幾乎沒有。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”,對企業和人才都不利。
 
任正非:拆掉人力資源部門!不懂駕馭人性,你不配做HR!
結語
 
當然,華為在人性駕馭上還有其他不少的有效做法,不局限于上述幾大類,無非就是給錢、給權、給名,同時加強紀律制約;兩手抓,兩手都很硬。
 
任正非一直強調,基層員工要有饑餓感,中層員工要有?;?,高層員工要有使命感。這里面實際上就是對人性底層動機的深刻洞察。
 
基于人性的人才管理和運營,在國內企業中,華為當仁不讓處于領先的地位。尤其是華為對人性的把握和駕馭程度,不斷超越自我,越做越好,給我們帶來很多啟發和借鑒。
 
作為卓越的HR,熟悉業務是必須的,駕馭人性更要排在最優先的位置。研究人力資源,提出人才管理的解決方案,人性應該是首要的研究維度。
 
回看任老板,既不是技術專家,也沒有豐富的客戶關系,但是他在用人方面卻非常獨到,源自于他的一個理念:敢于分錢,比如說內部虛擬股權,很早就在運了,因為他太懂人性了!
 
任正非:拆掉人力資源部門!不懂駕馭人性,你不配做HR!
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